Archiv der Kategorie: Mai 2015

Rückkehr in den Alltag

Das Feedback zeigte deutlich, wie wichtig es war, an Bord, in überschaubaren Situationen, die gelernten Modelle zu üben, auszuprobieren, auf verschiedenste Weise anzuwenden. Gleichzeitig war die gute Stimmung, der Flow in der Tätigkeit und in den Gesprächen eine sehr motivierende Unterstützung. „Wenn ich jetzt die Modelle anwende, werde ich immer an diese schöne Reise zurückdenken – das motiviert mich besonders!“ ist nur ein positives Feedback eines Teilnehmers.
Wenn wir in gut zwei Wochen miteinander sprechen, wird sich an der Realität prüfen, wie stark die Modelle, Analysen, Reflektionen und Aufgaben wirklich verinnerlicht wurden. „Er-innern“ bedeutet, das Gelernte mit dem inneren zu verbinden.

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Feed Forward – die letzte Etappe: Tersane – Göcek

In Zweiergespräche vertieft, sitzen wir auf der schattigen Terrasse und schauen nach vorne. Was haben wir gelernt, was hilft und für den Alltag, was werden wir konkret in den nächsten Wochen umsetzen. Mein Gesprächspartner hat eine lange Liste: Mitarbeitergespräche, Re-organisation des Bereiches, motivationale Mitarbeiterführung über deutlichere Ansagen. Wir klären genau, welcher Ort, welche Zeit, ob Budget oder weitere Unterstützung benötigt wird. Dabei wird deutlich, dass die Gespräche im Büro oder im Besprechungsraum im Bürobereich stattfinden sollen und nicht in der Werkstatt. Auch ich nehme mir konkrete Dinge vor: Angebote an zwei Kunden formulieren, weitere Themen in der Akquise angehen etc. Wir tragen zusammen und haben einen schönen Blumenstrauß an nächsten Schritten.
Dann machen wir die Leinen los und uns auf den Weg nach Göcek. Der Wind hat auf 12 Knoten zugenommen, wir laufen aus der engen Bucht aus und setzen die Segel zwischen den Inseln. Auf der Suche nach dem Wind ziehen wir ein paar Schleifen. Als ob sich der Wind nicht entscheiden kann, aus welcher Richtung er kommen will. Es wird deutlich, wie die Inseln und die Berghöhen den Wind beeinflussen. Zwischen den Inseln und dem Festland ist mehr Wind. Bis zu 20 Knoten Wind sind da. Wir legen ein Reff ein und genießen die schöne Segelei. Die Manöver klappen prima und nach einer schönen Kreuz nach Süden gehen wir vor dem Wind nach Norden in die Bucht von Göcek.
An der Tankstelle wird das Schiff von den Mitarbeitern des Charterunternehmens übernommen und zwischen die Boote am Steg regelrecht gequetscht. Am Steg sprechen wir mit dem Stützpunktleiter und erfahren, dass zwei Boote mit kaputtem Bugstrahlruder wieder eingelaufen sind. Als der Taucher auch unser Schiff von unten prüft, stellt er fest, dass auch unser Bugstrahlruder defekt ist. Alle Flügel der Schraube sind abgerissen. Das Tauchprotokoll der vorherigen Abnahme zeigt jedoch, dass es offensichtlich schon angeschlagen war. Wir sind sehr überrascht, da wir um die Anfälligkeit des Bugstrahlruders durch die Mooring-Leinen und andere Bändsel wussten. Die anderen Chartergäste gaben an, sie wären es nicht gewesen. Ein typisches Wegschieben der Verantwortung. Unvorstellbar dann für sie, dass in der Bucht, in der das Malheur passiert war, andere zugesehen hatten und den Vercharterer informiert hatten.
Bis zum Abendessen verbringen wir die Zeit mit Duschen und der Abschlussrunde. Wir erhalten ein letztes Feedback, machen uns Gedanken darüber, wie es weitergehen könnte, verabreden uns auf eine gemeinsame Telefonkonferenz und genießen das warme und sonnige Wetter. In München soll es gerade mal 17 Grad haben und mit einem lachenden und einem Weinenden Auge wird diese Reise morgen enden.
Mit Cem von der Marina fahren wir zum Abendessen im kleinen Service-Boot zum Restaurant und erfahren die eine oder andere Geschichte über Chartergäste und ihre Marotten. Gegen 01:00 Uhr geht es in die Koje zum Schlafen.

Auf zu neuen Führungserfahrungen

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Nochmal mit richtig Wind hoch am Wind gesegelt. Die Reise gegen die inneren Widerstände wird nun erst beginnen. In unserem Feedforward haben wir beschrieben, welche konkreten Aufgaben uns zuhause erwarten, wie wir diese in den nächsten 14 Tagen bearbeiten und welche Konsequenzen auftreten, wenn es nicht passiert. Am Nachmittag tragen wir nochmal zusammen, was weiter entwickelt werden kann, wo der Kurs des SeeMinars korrigiert werden kann und wie zukünftige Teilnehmer angesprochen werden können.
Schnell wird klar, wie entapannt und doch nachhaltig gerade diese 5 Tage ausserhalb der Arbeitswelt sind. Dass das Abrufen der Führungsthemen und Modelle zu jeder Tag und Nachtzeit erfolgt ist und immer ein offenes Ohr für die entstandenen Fragen vorhanden war, macht die Intensität der Woche aus. Auch dass ganz konkrete Fallbeispiele aus der persönlichen Situation der Teilnehmer bearbeitet wurden, wird als sehr gut wahrgenommen.
Wir bedanken uns für die Offenheit und die Mitarbeit der Teilnehmenden und freuen uns auf die nächsten SeeMinare. Im Oktober 2015 wird es wieder losgehen… Noch sind Plätze frei.

Widerstände – die fünfte Etappe: Fethiye – Tersane

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Den Vormittag verbringen wir mit einem Landausflug: Mit dem Taxi geht es nach Kajaköy, einer verlassenen Stadt, 7km von Fethiye. Der Gang durch die Ruinen, löst Fragen aus: Was bedeuten die runden Anbauten? Waren es Speisekammern oder Brunnen? Wir erkennen die Nähe zum Stadtzentrum an der Größe der Häuser. Im Reiseführer lesen wir über die Hintergründe und die eine oder andere politische Diskussion entsteht.
Es tut aber auch gut, mal nicht an Bord zu sein oder in einem Restaurant. Das Gefühl „draußen“ zu sein aus dem Bordleben stellt sich ein.
Dann der Schlag nach Tersane. Mit guten Windverhältnissen fahren wir am Wind zurück über den Golf von Fethiye. Wir entdecken die schöne Lage am Wind und die schnell sich drehenden Windverhältnisse unter der Wolke und vor der Küste. Das mittracken der Route zeigt, welcher Umweg nötig war und wie viel wir noch hätten aufkreuzen müssen, wenn wir nur unter Segeln hätten reisen können.
Das Segeln am Wind macht allen Freude – und es wird erlebbar, welche Kräfte schon bei 4 Windstärken am Rumpf ziehen. Die Aufmerksamkeit unter dieser Spannung steigt und die Manöver klappen deutlich besser. Die Reaktion der Segel auf eine falsche Segelstellung oder eine Abweichung vom Kurs ist leichter erkennbar. „Wie im echten Leben auch: Unter Streß reagiert ein Team oft deutlich klarer“.
Tagesthema sind die Widerstände: Die Stimme der Rechtfertigung, die Stimme des Zweifels und die blanke Angst. Sie sind im 8×8 an bestimmten Stellen lokalisiert und machen verschiedene Strategien zur Bewältigung klar. Während die Rechtfertigung eher kognitiv als Argumentations- und Diskussionsverhalten wahrgenommen wird, stellt sich die blanke Angst als eher körperlich und stark auf die Zukunft gerichtet dar. Während bei der Rechtfertigung die Balance zwischen den Fakten und den dazu gebildeten Meinungen nicht stimmt, ist es bei der blanken Angst die Balance zwischen Ziel und möglichem Weg.
Mit der Theory U beschließen wir am Abend den Theorie-Input. Die Herleitung über die verschiedenen Modelle hilft zu erkennen, wie weitreichend die angewendeten Methoden miteinander verknüpft sind und aus welchen Quellen sie stammen.
Am Steg werden wir gefragt, was wir zu Abend essen wollen: Zur Auswahl stehen: Lamm, Fisch, Calamares, Huhn. „Kleine Karte“ sozusagen. Keine Preisansage, keine eigene Auswahl an Vorspeisen. Das Restaurant führt über das Wegefeld zu einem genußvollen Abend. Mein Lamm war hervorragend – stammte es doch von der Insel aus der eigenen Tierhaltung des Steg- und Restaurantbesitzers.

8×8 die dritte Etappe: Ekincik Limani nach Capi Creek

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Zugegeben – mit Segeln war es heute nichts. Unter Maschine liefen wir die guten vier Stunden an der Küste entlang – hatten dafür aber Zeit andere Themen wieder aufzugreifen und zu spezifizieren, das bisher gelernte anzuwenden und zu entwickeln.
Am Morgen gab es eine Einführung in das 8×8 – eine Gesprächslandkarte, die hilft, den Mitarbeiter auf seinen eigenen Lösungsweg zu begleiten. Sie gibt uns auch Erkenntnisse darüber, welchen Erfahrungshorizont der Mitarbeiter hat und in welchen Feldern es gegebenenfalls Führung und Ergänzung braucht.
Nachdem wir alle unsere MPA-Analyse ausgewertet vorliegen haben und in einem Spinnendiagramm eine Teamanalyse an Deck für alle sichtbar ist, beginnt in den Gesprächen die genauere Konzentration auf einzelne Motivausprägungen, auf die Führungssituationen und die möglichen Herangehensweisen. Wenn ich selbst sehr Mitenscheidungsgeprägt bin, das Gegenüber jedoch das Motiv der Selbstentscheidung stark antreibt – was kann ich dann tun? Welche anderen, meiner Motive helfen mir dabei, Anweisungen und Aufträge an ihn so zu formulieren, dass er selbst entscheiden kann und meine Mitentscheidung nicht torpediert wird?
Zwei konkrete Führungsfälle werden über den Tag immer wieder betrachtet. Wir erstellen zunächst ein vermutetes Profil, überlegen anhand des Materials, welche Ausprägung der Mitarbeiter in den einzelnen Motiven wohl hat und diskutieren dann, was könnte ein mögliches Verhalten für die Führungskraft sein.
Hinzu kommen verschiedene Erfolgsmodelle aus dem kleinen Büchlein „50 Erfolgsmodelle“ von Mikael Krogerus, Roman Tschäppeler und Philip Earnhart. Wir prüfen ihre Wirksamkeit direkt an den von uns geschilderten Führungssituationen mit positivem Ergebnis.
Auch dieser Tag ist gelungen. In der abendlichen Feedbackrunde stellt sich heraus, wie wirkungsvoll die Auseinandersetzung mit den konkreten Fällen ist. Eine umfangreich ToDo-Liste für die nächsten Schritte mit verschiedenen Mitarbeitern ist entstanden. Und die Erkenntnis hat sich gefestigt, dass die Lösung vieler Probleme meistens im Mitarbeiter veranlagt ist. Die Kunst der dialogischen Führung liegt in der Kunst, die richtige Frage stellen zu können. Dabei hilft die Gesprächslandkarte 8×8, indem sie genaueres Zuhören und Einordnen der Gedanken des Gegenübers so ermöglicht, dass die eigentliche „Frage hinter der Frage“ erscheinen kann. Erst wenn wir zu dieser tieferliegenden Frage beitragen, erreichen wir nachhaltige Motivation und finden die für den Mitarbeiter richtigen Wege.

Das magische Dreieck – zweite Etappe: Ceftlik – Ekincik Limani

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Ziele sind beschreibbar durch wahrnehmbare Orts-Qualitäten: Ein Produkt eines Unternehmens beim Kunden, der Kontostand des Beraters auf dem Kontoauszug, ein Haus auf einem Grundstück …
Ziele werden erreicht durch Prozesse: zeitliche Abfolgen in regelmäßiger oder auch unregelmäßigen Zeitabschnitten.
Wir haben ständig das Bedürfnis, die Prozesse auf die Zielerreichung zu optimieren und missachten dabei oft die verschiedenen Fähigkeiten der beteiligten Menschen. Diese Beziehungsarbeit ist ein wichtiger Aspekt in der Führung – jedoch als integrierte Komponente, gemeinsam mit den Zielen und den Prozessen.
Gelingt es, die Balance zwischen Beziehung zu den Mitarbeitern, Kunden, Kollegen, den Zielen und den Prozessen gut zu gestalten, reduziert dies die Kosten des Projektes oder der Aufgabe. Geld ist kein Qualitätsmerkmal, sondern die Höhe des Betrages ist eine Konsequenz von guter oder schlechter Führung.
Andersherum: Immer wenn wir über Kosten für ein Produkt sprechen, erwarten wir, dass jemand anderes (Beziehung) einen Prozess durchläuft, um ein Ziel für uns zu erreichen.
Mit diesem Dreieck und den daraus resultierenden vier Steuerungsfaktoren Geld, Zeit, Ort und Beziehung ging es in den Tag. Während des Segelns konnten wir immer wieder das Zusammenspiel dieser drei Faktoren beobachten. So zum Beispiel auch, was mit der Crew passiert, wenn das Ziel (die Bucht von Ekincik) und der Prozess dahin fest steht, es aber außer für den Steuermann so gut wie keine Aufgabe für den einzelnen gibt: Dann beginnt der Mitarbeiter sich eigene Ziele zu suchen: Hier wird eine lockere Schraube gefunden, dort etwas zum Essen bereitet. Aber auch Gedankengänge ausgetauscht, neues Formuliert etc.
„Es ist so einfach und zeigt doch so viel, was ich vorher unbewusst gemacht habe“ ist ein Feedback am Abend. Gerade die Einfachheit des Modells und die daraus resultierenden neuen Fragestellungen helfen den Teilnehmern, daraus ihre Führung zu stärken.

Von A bis Z: Erste Etappe: Marmaris – Ceftlik

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Frühstücken im Pineapple, dann das Erstellen der Einkaufsliste. Gemeinsam tauschen wir aus, was wir mögen, schätzen ein, wieviel wir benötigen. Die Einkaufsliste des Charterunternehmens unterstützt uns dabei, sie erinnert uns an Dinge, die uns in der momentanen Situation nicht einfallen.
Alles wird dann im Einkaufswagen verstaut und direkt vom Supermarkt bis ans Boot geschoben. Zu viert können wir eine gute Kette machen und die Tüten und Paletten an Bord heben. So entdecken wir auch verschiedene Staufächer unter dem Boden (in der Bilge) und unter den Bänken.
Dann eine gründliche Einweisung ins Schiff: Von A wie Ankerkette bis Z wie Zewa-Tücher nicht in die Toilette.
Am frühen Nachmittag geht es bei unbewölktem Himmel auf nach Ceftlik. Zwar gibt es in der Bucht von Marmaris schöne Winde, diese sind jedoch erstens direkt von vorn und zweitens nur in der Bucht. Unter Maschine durch die enge Zufahrt ein paar Seemeilen an der Küste entlang.
Am Steg lassen wir uns vom Restaurantbesitzer einweisen. Und dann passiert es: Wir haben eine ganz kurze Grundberührung. Der Stegbesitzer meint, das könne nicht sein. Er geht selbst tauchen und entdeckt: Der Nachbar hat im vergangenen Jahr seinen Steg versetzt und neue Eisenstützen angebracht. Die Alten hat er einfach abgeschnitten und in der Zufahrt liegen lassen. Am Schiff ist aber alles in Ordnung.
Führungstechnisch schildert Sven: In dem Moment, als wir die Festmacher übergeben haben, hat er sich voll und ganz auf den Stegbesitzer verlassen und die Verantwortung unbewusst an diesen abgegeben. Daher hat er den Tiefenmesser nicht mehr im Blick gehabt. Als er zufällig drauf geschaut hat, zeigte er 0 an und er dachte noch „Jetzt wird es knapp“, da merkten wir schon den leichten Ruck an Bord. Zum Glück hatten wir so gut wie keine Fahrt mehr.
Wie leicht passiert es, dass man ohne geeignete Absprache, die Verantwortung einfach an jemand anderen abgibt. Wie leicht übernimmt man aber auch Verantwortung für andere, ohne dass man das deutlich macht. Aber übergibt man wirklich die Verantwortung? Die Verantwortung für das Schiff hat der Skipper – auch wenn er sich auf die Anweisungen des Stegbesitzers verlässt. Er delegiert Aufgaben und bei dem oben geschilderten Anlegemanöver stellt sich dann die Frage, wo der Fehler passiert ist, dass es zur Grundberührung kam.
Bei genauerer Nachforschung stellt sich heraus, dass die Information über den Tiefgang des Schiffs sehr wohl an den Stegbesitzer übergeben wurde. Dieser jedoch die Meinung hatte, die Rinne sein tief genug. Er konnte es kaum glauben, dass wir mit den 2,20 m nicht durch die Rinne kommen – ihm fehlte die Information, dass der Nachbar die alten Stützpfeiler einfach in der Durchfahrt liegen ließ.
Fehler aufgrund fehlender Information oder fehlenden Bewusstseins passieren jedoch immer wieder. Die Aufgabe, die für die Führungskraft daraus entspringt ist folgende: Möglichst gut versuchen, dass Bewusstsein des Mitarbeiters für die Aufgabe in ihrer Komplexität zu wecken. Wie das geht, zeigt das ErIch-Modell, welches an späterer Stelle kurz geschildert wird.