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27. Juni 2016 – 1. Juli 2016

Der Termin für das Frühjahr steht: Vom 27.06.2016 – 01.07.2016 geht der Törn. Führungskräfte, Entscheider, angehende Führungskräfte, Selbständige sind eingeladen mitzureisen. Auf einer Reise, die neben den Führungsthemen auch eine Reise zu sich selbst und eine Reise in einer Gruppe darstellt.

Erfahrungen, Austausch, Ergänzung, Ermutigung. Wir freuen uns auf Sie!

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Auszug aus der Bordlektüre

Es gibt viel zu lesen an Bord. Die Interressenlage ist verschiedenst – das wissen wir bereits aus der MotivationsPotenzialAnalyse MPA. Für dein einen ist der Umgang mit der Zeit wichtig, für den anderen die Gestaltung von Besprechungen und deren Argumentationsketten. Wie moderiere ich solche Prozesse mit meinem Team? Welche Spielregeln helfen mir weiter und weche sollte ich ändern?

Ein Part im SeeMinar ist immer wieder auch die Beschäftigung im eigenen Lerntempo mit den Hintergründen. Und da die Resultate aus den eigenen Studien nicht nur einem selbst zugute kommen, sondern auch den anderen Teilnehmern, entsteht ein vielschichtiges Bild, welches zu anregenden Gesprächen vorallem im Sinne der Übertragbarkeit auf die eigenen Situationen anregt.

Wir sind gespannt auf Vorträge über verschiedene Methoden, über Spielregeln der Zusammenarbeit und über Konfliktlösungsstrategien.

Microtraining und Accelerated Learning

Viele Begriffe und Methoden kursieren, um Führungskräfte zu schulen. Inzwischen werden in fast allen Assessements Übungen eingebaut, mit denen man ganzheitliche, vielschichtige Beobachtungen machen kann.
Vom Accelerated Learning können wir das lösungsfocussierte Lernen entlang eines konkreten Problems lernen. Wir üben dann, nicht zu schnell zur Lösung zu kommen, damit das Problem erst richtig verstanden werden kann.
Microtrainings beziehen sich dabei auf ganz kleine Übungseinheiten. So ist beispielsweise die Führungsaufgabe, für die Mannschaft ein Frühstück zu bereiten, solch ein Microtrainig. Die Herausforderung besteht für Führungskräfte darin, nicht alles alleine zu machen, sondern den Prozess zu steuern die Crew mit einzubinden und verschiedenste Erwartungen umzusetzen.
Nach dem mehr oder weniger gelungenen Prozess, kann dann reflektiert werden: Wie bin ich angeleitet worden, sind meine Erwartungen erfüllt worden, ist es mir in der Kürze der Zeit gelungen, den anderen zur Mitarbeit zu motivieren?

Je präziser sie sich selbst in Führungssituationen beobachten lernen, desto erfolgreicher lernen Sie, solche Situationen zu gestalten.

Und das Beste: Jede noch so kleine Führungssituation kann Ihnen zur Übung dienen. Lernen Sie daher, eigene Beobachtungskategorien zu entwickeln, mit denen Sie ihren Alltag als Übungsplatz neu entdecken können.  Nehmen Si ezum Beispiel den Besuch in einer fremden Stadt. Wie werden sie – allein durch die Architektur, Reiseführer, Schilder, Ansprache von Einwohnern oder Touristen – geführt? Wie führen Sie, wenn Sie plötzlich in der Fußgängerzone stehen und ganz intensiv etwas auf einem Balkon bestaunen?

Rückkehr in den Alltag

Das Feedback zeigte deutlich, wie wichtig es war, an Bord, in überschaubaren Situationen, die gelernten Modelle zu üben, auszuprobieren, auf verschiedenste Weise anzuwenden. Gleichzeitig war die gute Stimmung, der Flow in der Tätigkeit und in den Gesprächen eine sehr motivierende Unterstützung. „Wenn ich jetzt die Modelle anwende, werde ich immer an diese schöne Reise zurückdenken – das motiviert mich besonders!“ ist nur ein positives Feedback eines Teilnehmers.
Wenn wir in gut zwei Wochen miteinander sprechen, wird sich an der Realität prüfen, wie stark die Modelle, Analysen, Reflektionen und Aufgaben wirklich verinnerlicht wurden. „Er-innern“ bedeutet, das Gelernte mit dem inneren zu verbinden.

Auf zu neuen Führungserfahrungen

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Nochmal mit richtig Wind hoch am Wind gesegelt. Die Reise gegen die inneren Widerstände wird nun erst beginnen. In unserem Feedforward haben wir beschrieben, welche konkreten Aufgaben uns zuhause erwarten, wie wir diese in den nächsten 14 Tagen bearbeiten und welche Konsequenzen auftreten, wenn es nicht passiert. Am Nachmittag tragen wir nochmal zusammen, was weiter entwickelt werden kann, wo der Kurs des SeeMinars korrigiert werden kann und wie zukünftige Teilnehmer angesprochen werden können.
Schnell wird klar, wie entapannt und doch nachhaltig gerade diese 5 Tage ausserhalb der Arbeitswelt sind. Dass das Abrufen der Führungsthemen und Modelle zu jeder Tag und Nachtzeit erfolgt ist und immer ein offenes Ohr für die entstandenen Fragen vorhanden war, macht die Intensität der Woche aus. Auch dass ganz konkrete Fallbeispiele aus der persönlichen Situation der Teilnehmer bearbeitet wurden, wird als sehr gut wahrgenommen.
Wir bedanken uns für die Offenheit und die Mitarbeit der Teilnehmenden und freuen uns auf die nächsten SeeMinare. Im Oktober 2015 wird es wieder losgehen… Noch sind Plätze frei.

ErIch – die vierte Etappe: Capi Creek – Fethiye

„Führe dahin, dass wir alle um 9:00 Uhr zufrieden gefrühstückt haben“ lautete die Aufgabe. Und dahinter verbirgt sich ein überschaubarer Prozess: Wo wird delegiert, wie wird damit umgegangen, wenn eigene Fähigkeiten geringer sind, als die des Teams, wann wird der Prozess eingeleitet oder auch welche Wirkung erzeugt die Führung auf die Anderen? Diese Fragen lassen sich an einer zeitlich bedingten Aufgabe gut studieren. Erst recht, wenn verschiedene Teilnehmer die gleiche Aufgabe durchführen. Wie bereitet sich der eine, wie der andere vor? Wird im Vorfeld schon auf die Situation hingearbeitet oder in den strengen zeitlichen Grenzen zwischen Aufstehen und Frühstücken gearbeitet als Führungskraft. Wird überwiegend delegiert oder alles selbst gemacht?
Das ErIch-Modell ist aus der Klärung der Frage entstanden, welche Erfolgsfaktoren für die Delegation von Verantwortung erfüllt sein müssen. Neben den sozialen und fachlichen Fähigkeiten gehören dazu die klare Aufgabenstellung, der Entscheidungsrahmen, die Kenntnis von Konsequenzen, die Freiwilligkeit und die Unteilbarkeit der Verantwortung.
Dann kommt der Wind. Wir fahren bei achterlichen Kursen Richtung Fethiye und erläutern strategische Vorgehensweisen. Wenn wir mehr Segelfläche hochziehen und mehr Anluven, werden wir zwar schneller, müssen aber auch eine weitere Strecke zurücklegen. Wird sich die Etappe dadurch verlängern oder verkürzen? Wie geht die Physik am Segel – was deckt das Großsegel ab und wie verhält sich die Ruderkraft dazu.
Dem Fachsimpeln ist damit der Raum geöffnet und wir genießen das vollkommen andere Thema. Dennoch können wir hin und wieder feststellen, wie sich Formulierungen aus den Modellen einschleichen. Wir sprechen über Konsequenzen und Aufgabenstellungen in der Steuerung, über die fachlichen und sozialen Fähigkeiten und die Entscheidungen des Skippers. Dass wir alle gerne und freiwillig segeln, ist offensichtlich.
Am Abend machen wir uns noch auf den Weg in die Stadt. Genießen den Sundowner an der Pier und bummeln dann zum Fischmarkt. Dort kaufen wir unseren Fisch direkt beim Fischer und lassen ihn in den danebenliegenden Restaurants zubereiten. Der Fußweg zurück zur Marina tut uns gut. Wiederum geht ein schöner Tag zuende.

8×8 die dritte Etappe: Ekincik Limani nach Capi Creek

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Zugegeben – mit Segeln war es heute nichts. Unter Maschine liefen wir die guten vier Stunden an der Küste entlang – hatten dafür aber Zeit andere Themen wieder aufzugreifen und zu spezifizieren, das bisher gelernte anzuwenden und zu entwickeln.
Am Morgen gab es eine Einführung in das 8×8 – eine Gesprächslandkarte, die hilft, den Mitarbeiter auf seinen eigenen Lösungsweg zu begleiten. Sie gibt uns auch Erkenntnisse darüber, welchen Erfahrungshorizont der Mitarbeiter hat und in welchen Feldern es gegebenenfalls Führung und Ergänzung braucht.
Nachdem wir alle unsere MPA-Analyse ausgewertet vorliegen haben und in einem Spinnendiagramm eine Teamanalyse an Deck für alle sichtbar ist, beginnt in den Gesprächen die genauere Konzentration auf einzelne Motivausprägungen, auf die Führungssituationen und die möglichen Herangehensweisen. Wenn ich selbst sehr Mitenscheidungsgeprägt bin, das Gegenüber jedoch das Motiv der Selbstentscheidung stark antreibt – was kann ich dann tun? Welche anderen, meiner Motive helfen mir dabei, Anweisungen und Aufträge an ihn so zu formulieren, dass er selbst entscheiden kann und meine Mitentscheidung nicht torpediert wird?
Zwei konkrete Führungsfälle werden über den Tag immer wieder betrachtet. Wir erstellen zunächst ein vermutetes Profil, überlegen anhand des Materials, welche Ausprägung der Mitarbeiter in den einzelnen Motiven wohl hat und diskutieren dann, was könnte ein mögliches Verhalten für die Führungskraft sein.
Hinzu kommen verschiedene Erfolgsmodelle aus dem kleinen Büchlein „50 Erfolgsmodelle“ von Mikael Krogerus, Roman Tschäppeler und Philip Earnhart. Wir prüfen ihre Wirksamkeit direkt an den von uns geschilderten Führungssituationen mit positivem Ergebnis.
Auch dieser Tag ist gelungen. In der abendlichen Feedbackrunde stellt sich heraus, wie wirkungsvoll die Auseinandersetzung mit den konkreten Fällen ist. Eine umfangreich ToDo-Liste für die nächsten Schritte mit verschiedenen Mitarbeitern ist entstanden. Und die Erkenntnis hat sich gefestigt, dass die Lösung vieler Probleme meistens im Mitarbeiter veranlagt ist. Die Kunst der dialogischen Führung liegt in der Kunst, die richtige Frage stellen zu können. Dabei hilft die Gesprächslandkarte 8×8, indem sie genaueres Zuhören und Einordnen der Gedanken des Gegenübers so ermöglicht, dass die eigentliche „Frage hinter der Frage“ erscheinen kann. Erst wenn wir zu dieser tieferliegenden Frage beitragen, erreichen wir nachhaltige Motivation und finden die für den Mitarbeiter richtigen Wege.

Das magische Dreieck – zweite Etappe: Ceftlik – Ekincik Limani

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Ziele sind beschreibbar durch wahrnehmbare Orts-Qualitäten: Ein Produkt eines Unternehmens beim Kunden, der Kontostand des Beraters auf dem Kontoauszug, ein Haus auf einem Grundstück …
Ziele werden erreicht durch Prozesse: zeitliche Abfolgen in regelmäßiger oder auch unregelmäßigen Zeitabschnitten.
Wir haben ständig das Bedürfnis, die Prozesse auf die Zielerreichung zu optimieren und missachten dabei oft die verschiedenen Fähigkeiten der beteiligten Menschen. Diese Beziehungsarbeit ist ein wichtiger Aspekt in der Führung – jedoch als integrierte Komponente, gemeinsam mit den Zielen und den Prozessen.
Gelingt es, die Balance zwischen Beziehung zu den Mitarbeitern, Kunden, Kollegen, den Zielen und den Prozessen gut zu gestalten, reduziert dies die Kosten des Projektes oder der Aufgabe. Geld ist kein Qualitätsmerkmal, sondern die Höhe des Betrages ist eine Konsequenz von guter oder schlechter Führung.
Andersherum: Immer wenn wir über Kosten für ein Produkt sprechen, erwarten wir, dass jemand anderes (Beziehung) einen Prozess durchläuft, um ein Ziel für uns zu erreichen.
Mit diesem Dreieck und den daraus resultierenden vier Steuerungsfaktoren Geld, Zeit, Ort und Beziehung ging es in den Tag. Während des Segelns konnten wir immer wieder das Zusammenspiel dieser drei Faktoren beobachten. So zum Beispiel auch, was mit der Crew passiert, wenn das Ziel (die Bucht von Ekincik) und der Prozess dahin fest steht, es aber außer für den Steuermann so gut wie keine Aufgabe für den einzelnen gibt: Dann beginnt der Mitarbeiter sich eigene Ziele zu suchen: Hier wird eine lockere Schraube gefunden, dort etwas zum Essen bereitet. Aber auch Gedankengänge ausgetauscht, neues Formuliert etc.
„Es ist so einfach und zeigt doch so viel, was ich vorher unbewusst gemacht habe“ ist ein Feedback am Abend. Gerade die Einfachheit des Modells und die daraus resultierenden neuen Fragestellungen helfen den Teilnehmern, daraus ihre Führung zu stärken.

Von A bis Z: Erste Etappe: Marmaris – Ceftlik

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Frühstücken im Pineapple, dann das Erstellen der Einkaufsliste. Gemeinsam tauschen wir aus, was wir mögen, schätzen ein, wieviel wir benötigen. Die Einkaufsliste des Charterunternehmens unterstützt uns dabei, sie erinnert uns an Dinge, die uns in der momentanen Situation nicht einfallen.
Alles wird dann im Einkaufswagen verstaut und direkt vom Supermarkt bis ans Boot geschoben. Zu viert können wir eine gute Kette machen und die Tüten und Paletten an Bord heben. So entdecken wir auch verschiedene Staufächer unter dem Boden (in der Bilge) und unter den Bänken.
Dann eine gründliche Einweisung ins Schiff: Von A wie Ankerkette bis Z wie Zewa-Tücher nicht in die Toilette.
Am frühen Nachmittag geht es bei unbewölktem Himmel auf nach Ceftlik. Zwar gibt es in der Bucht von Marmaris schöne Winde, diese sind jedoch erstens direkt von vorn und zweitens nur in der Bucht. Unter Maschine durch die enge Zufahrt ein paar Seemeilen an der Küste entlang.
Am Steg lassen wir uns vom Restaurantbesitzer einweisen. Und dann passiert es: Wir haben eine ganz kurze Grundberührung. Der Stegbesitzer meint, das könne nicht sein. Er geht selbst tauchen und entdeckt: Der Nachbar hat im vergangenen Jahr seinen Steg versetzt und neue Eisenstützen angebracht. Die Alten hat er einfach abgeschnitten und in der Zufahrt liegen lassen. Am Schiff ist aber alles in Ordnung.
Führungstechnisch schildert Sven: In dem Moment, als wir die Festmacher übergeben haben, hat er sich voll und ganz auf den Stegbesitzer verlassen und die Verantwortung unbewusst an diesen abgegeben. Daher hat er den Tiefenmesser nicht mehr im Blick gehabt. Als er zufällig drauf geschaut hat, zeigte er 0 an und er dachte noch „Jetzt wird es knapp“, da merkten wir schon den leichten Ruck an Bord. Zum Glück hatten wir so gut wie keine Fahrt mehr.
Wie leicht passiert es, dass man ohne geeignete Absprache, die Verantwortung einfach an jemand anderen abgibt. Wie leicht übernimmt man aber auch Verantwortung für andere, ohne dass man das deutlich macht. Aber übergibt man wirklich die Verantwortung? Die Verantwortung für das Schiff hat der Skipper – auch wenn er sich auf die Anweisungen des Stegbesitzers verlässt. Er delegiert Aufgaben und bei dem oben geschilderten Anlegemanöver stellt sich dann die Frage, wo der Fehler passiert ist, dass es zur Grundberührung kam.
Bei genauerer Nachforschung stellt sich heraus, dass die Information über den Tiefgang des Schiffs sehr wohl an den Stegbesitzer übergeben wurde. Dieser jedoch die Meinung hatte, die Rinne sein tief genug. Er konnte es kaum glauben, dass wir mit den 2,20 m nicht durch die Rinne kommen – ihm fehlte die Information, dass der Nachbar die alten Stützpfeiler einfach in der Durchfahrt liegen ließ.
Fehler aufgrund fehlender Information oder fehlenden Bewusstseins passieren jedoch immer wieder. Die Aufgabe, die für die Führungskraft daraus entspringt ist folgende: Möglichst gut versuchen, dass Bewusstsein des Mitarbeiters für die Aufgabe in ihrer Komplexität zu wecken. Wie das geht, zeigt das ErIch-Modell, welches an späterer Stelle kurz geschildert wird.

Ankommen

Schon am 16.5. übernehmen wir die Take Five in Marmaris. Wir kommen gegen 20:30 dort an und finden das Schiff für uns gut vorbereitet. Wir, dass sind neben dem Skipper Sven und dem Coach Olaf auch noch Christoph und Kai. Es wird also eine intensive Woche des Austausches, der Begegnung und der Vertiefung von Führungsfragen.
Noch ist alles ruhig. Die Mannschaft schläft und nur vereinzeltes gezirpe von Vögeln dringt über den Steg zu uns. Hin und wieder ein paar schlurfende Schritte oder der Motor eines Motorrollers von der Straße.
Es gibt einen Ausschreibungstext für diese Woche. Darin heißt es, „Selbstführung + Mitarbeiterführung = Führungskompetenz“. Unterwegs vom Flughafen nach Marmaris, aber auch bereits im Flieger und bei der ersten Begegnung werden hier Andeutungen wahrnehmbar. Felder werden abgesteckt, die Gruppe findet sich, tastet sich aneinander
Das schöne beim Segeln ist die schnelle Nähe zueinander – und gleichzeitig wird sie eine große Herausforderung sein. An Bord kann man sich nicht so leicht ausweichen. Man muß ausloten, was geht, wer benötigt wie viel Raum und wie kann der Raum konstruktiv gestaltet werden. Darüber hinaus bringt das gemächliche Reisen es mit sich, dass Zeit zum Nachdenken bleibt. Gedanken bekommen Raum zur Entwicklung und gestalten sich langsam zu Erfahrungen.
Viele Erwartungen entstehen unbewusst in uns. Diese können wir vielleicht als Fragen formulieren oder drängen sie oft zurück, um ein allzuforderndes Verhalten zu unterbinden. Diese Erwartungen sind abhängig von unserer intrinsischen Motivation und können in ihrer Ursache genauer beschrieben werden. Dazu nutzen wir die MotivationsPotenzialAnalyse MPA. Sie ermöglicht ein sehr stabiles Persönlichkeitsprofil eines Menschen, basierend auf seinen intrinsischen Motivationsausprägungen.
Sie kennen vielleicht das Bild vom Esel, dem man die Möhre vorhält, damit er läuft. Er läuft aber nur, wenn er Hunger hat – oder Appetit. Zum äußeren „Wert Möhre“ kommt also die intrinsische Motivation „Hunger“ oder „Appetit“. Fehlt beides, funktioniert die Motivation des Esels nicht.
Wie viele Hungergefühle kennen wir aber von uns selbst? Und wie stark müssen sie ausgeprägt sein? Wieviel Bedarf haben Sie an Anerkennung? Wie stark wollen Sie Neues Wissen oder wie groß ist ihr Entscheidungshunger?
Wissenschaftlich hat man festgestellt, dass es zu jedem Grundmotiv einen Gegenspieler gibt. Je nachdem, wie stark dieser im Verhältnis zu seinem Partner ausgeprägt ist, entsteht in uns eine einseitige Charakterstärke, ein Ambivalenzgefühl oder nur ein schwacher Antrieb.
Wenn wir uns der Ausprägung der inzwischen bekannten 13 Motivkategorien mit ihren jeweils zwei Motivpartnern bewusst werden, können wir ganz anders unser Selbstbild mit dem Fremdbild abgleichen. Wir können plötzlich erkennen, warum wir mit bestimmten Menschen eher Konflikte haben und mit anderen weniger. Wir können bewusst nachspüren, wo wir uns innerlich verbiegen, und wie wir zu mehr Authentizität kommen können. Wir können Achtsamkeit für uns selbst entwickeln und dadurch authentischer, wertschätzender und individueller führen. Daher wird die Auseinandersetzung mit der MPA ein wesentlicher Bestandteil werden und uns helfen, persönliche Führungsschwächen zu erkunden und neue Möglichkeiten zu entdecken.
Eine Reise zu uns selbst – unseren Motiven und Werten. An Bord eines 44 Fuß langen Schiffes. Das örtliche Ziel ist klar: Am Freitag müssen wir in Göcek um 15:00 Uhr eingelaufen sein.
Doch bevor wir die Leinen los werfen, wird heute Proviant gekauft, an Bord verstaut und eine ausführliche Einweisung ins Schiff gemacht. Denn über allem Abenteuer steht die Verantwortung für die Sicherheit und die Ge
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sundheit der Crew – auch wenn das Wetter keine großen Gefahren vermuten lässt – für Nichtsegler ist solch ein erster Törn sicherlich eine Herausforderung.